各位设计师朋友们大家好，今天我们继续导读这本《服务设计与创新实践》，今天我们进入本书第八章和第九章的内容：服务评价。
首先，服务评价这里我们需要关注的是评价的多角度，毕竟与学生作业不同，大部分设计都是需要甲方买单的，所以能够从商业角度上实现逻辑自洽会显得非常重要。所以作者给出了基于服务蓝图修改调整的财务数据变化图，以此初步验证服务体验的商业角度是否能够成立。另外，服务的评价的多个角度还体现在需要关注诸如使用的用户、公司的管理者、公司员工这样的多个角度， 不同角度评价服务会有不同的工具，书中作者给出了NPS、预期与实现、RATER、TBL 这些评价工具。
01评价工具
NPS 指的是 net promoter score, 是一种推荐净值的评价体系，它是一种以用户是否会把该产品和服务推荐给自己小伙伴的指标。
预期与实现指的是，我们在评价服务体验的时候，这个体验是否能够超越用户的预期甚至带来惊喜。而如果要分离变量和量化预期与实现，我们可以采用RATER方法。RATER 实际上是几个词的缩写：对应RATER这几个单词分别是：Reliability, Assurance, Tangible, Empathy 和 Responsiveness，设计师可以从这五个角度来衡量服务体验。
图片出处:Rosenfeld Media 图片授权：Attribution 2.0 Generic (CC BY 2.0)
而，一旦设计选题或设计的影响大到足以产生社会影响的时候，我们就需要借助TBL原则了，TBL 是 triple bottom line, 三底线或三基线的意思。这三个基线分别是economic environmental 和 scocial 这三个维度，比如书中这个例子就表达了之前 Streetcar 项目的TBL，感兴趣的小伙伴可以看看哦。
02评价法则
同时，作者也给出了一些避免评价错误的几点法则：首先我们要跨时间/跨触点进行服务体验评价，这个比较好理解，用户体验离不开时间线，所以不能用静止的设计观来看待某个节点的单独体验；同理，服务体验中的各个触点也是共同作用于用户体验的，不能抽出某个触点来以偏概全评估用户体验。
图片出处:Rosenfeld Media 图片授权：Attribution 2.0 Generic (CC BY 2.0)
其次，作者说虽然在公司内员工有各自的KPI来衡量其工作表现，但如果管理者能够勇于把用户体验直接反馈给一线员工的话，会激发他们的成就感和使命感，进而促进用户体验。
03解读
这里作者给出了大量的评价原则和评价工具，但在我们学习和操作这些具体工具之前，我们要明白首先评价的视角不只是用户，我们可以看到无论是营收的评估、投资回报率的评估等其实都是站在设计师的客户雇主的角度进行的，一个不能实现商业上逻辑自洽的设计项目用户体验再好也无济于事。
同时，我的设计狗朋友老N告诉我，NPS这个工具已经出现在很多公司内部进行客户满意度评价了，这也说明其实经过这些年的发展，大家对于服务体验对公司策略的影响还是非常认可的。
那似乎服务体验已经逐步进入了大部分设计师的视野，但对于未来服务设计又会有什么样挑战呢？我们下个解读见。https://www.bilibili.com/video/BV19L4y1s794
