来自257名UX专业人员的数据表明，高质量的UX想法来自于设计周期早期的构思、从用户研究中获得灵感，以及与团队合作。许多人难以产生想法，因为他们缺乏时间、管理层支持和举办有效的构思会议的方法。
构思过程可以有很大的不同——从有多少人参与，到使用什么技术。为了了解构思是如何被普遍采用的，面临的挑战是什么，以及什么方法被认为是有效的，我们调查了257名与UX相关的专业人员，包括UX设计师、开发人员、内容策略人员、视觉设计师和产品经理。组织规模从少于10人到超过1万人不等。
构思的有效性
只有15%的受访者认为他们的构思过程“非常有效”。最大的一组(59%的受访者)认为他们的过程只是“多少有些效果”。8%的人有足够的勇气承认他们的过程是无效的，约1%的人不确定，还有18%的人完全避免回答问题(我很想把这部分人归入“无效”一类，因为如果你不愿意回答这个问题，你可能就是不想承认)。
大多数用户体验专业人士认为他们的构思过程“多少有些效果”。
构思会议的结构
会议长度。31%接受调查的从业员表示，他们的小组构思时间一般为15分钟至1小时，另有46%的人需要1至3小时——也就是77%的人需要少于3小时来进行构思！
大部分的构思时间不到3个小时，很多不到1个小时。(那些回答“其他”的人指出，会议的长短很大程度上取决于项目的类型及其范围。)
参与构思会议的人数。我们的大多数受访者表示，他们避免参加大型的集体会议：99%的人倾向于单独或在少于8人的小组中进行构思。这并不奇怪，因为大的组很容易变得笨拙和难以操作。
你应该包括多少人？你不需要一大群人来提供各种各样的想法。40%的实践者通常在2 – 8人的小组中进行构思，34%的人自己进行构思，另外25%的人小组和个人的构思各占一半。
个体思维是否优于群体思维?当我们比较“非常有效”的构思团队和“多少有些效果”的团队时，我们发现“多少有些效果”的团队中个人构思人员的比例(37%)高于“非常有效”的团队(18%)。差异有统计学意义(p=0.05)。
那些认为自己的构思过程在产生高质量设计创意方面非常有效的人，比那些认为自己在产生创意方面只是多少有些效果的人更经常地在团队中构思。
这一发现证实了66%的受访者的说法，即在产生高质量的设计创意方面，团队合作比单独工作更有效。那些具有非常有效的创意产生过程的人更经常地合作，较少地依赖于个人的创意——他们实践他们所宣扬的。
在你的构思过程中加入更多的人可以产生比你一个人能产生的更广泛的想法，因为它允许你从许多不同的角度出发。只要有可能，尽量在你的构思过程中至少包括一个人，以便更有效地产生有用的设计思想。一个1人的UX团队可能需要进行多学科的团队会议来产生各种各样的想法。这并不是说单纯的构思永远不会有效果，只是说你可能需要更努力地工作来迫使自己发散性地思考，并充分探索可能的设计解决方案的广度。
构思挑战
在这一大组回答中，一个明显的趋势是一些公认的与构思相关的挑战。这里我们讨论最常见的抱怨。
没有时间！
在对这个问题的开放式回答进行筛选之后，最常见的抱怨(19%的受访者提到)是在项目设计周期中没有足够的时间用于构思。人们提到的不仅是缺乏构思时间本身，而且在构思之前无法进行用户研究以充分了解用户的需求，也无法跟踪在构思会议中产生的想法。
“快速选择单一设计路径的压力太大了”
“敏捷工程节奏不允许在产品开发周期的任何阶段在用户体验上花费时间。”
“在项目预算中为设计分配适当的时间。根据我的经验，客户更愿意为开发而不是设计(尤其是构思)买单。”
“他们给了我们太多其他的工作，让我们想都没时间想。”
虽然这并不奇怪，但看到这么多人努力挣扎着争取足够的时间来进行UX工作，这是令人难过的，因为成功的构思并不需要花很多时间。(毕竟，77%的受访者在构思环节的时间不到3小时。)
在分析那些认为自己有一个有效的构思过程的团队的典型会议的长度时，我们没有发现这些团队在构思上花费的时间比其他受访者更多。这表明，这与你花多少时间在构思上无关；关键是你在那段时间里做了什么。
缺乏管理层支持
项目计划中用于构思和设计探索的时间不足表明缺乏来自上层管理和利益相关者的支持。事实上，缺乏高层管理人员的支持是第二常见的抱怨——15%的受访者提到了这个问题。没有这种支持，团队也很难说服其他团队的成员加入他们的构思会议。
“缺乏组织内其他人的参与。在构思阶段缺乏被感知的价值。人们太忙了。”
“有时间做(构思)。让利益相关者理解为什么构思很重要，这样他们就会给我们时间。让其他团队成员(通常是拥有较少/没有“数字”/设计/UCD经验，但拥有领域知识的成员)理解为什么构思很重要，为什么我们需要他们参与。”
“让所有相关方(部门)坐在一起”
“人们说他们太忙了，没法帮忙！”
这些观点与我们最近对用户体验过程的整体调查相呼应，用户体验专业人士指出，与他们组织中的其他团队相比，用户体验获得的管理支持更少。特别是在构思方面，来自不同团队和角色的人员参与多学科会议的高层支持和影响力对于产生创造性的解决方案，从不同角度应对设计挑战至关重要。
用户研究不够
13%的受访者抗议说，他们没有足够的时间进行用户研究来设置构思的背景，也没有足够的时间来测试他们的想法。这种抱怨与缺乏时间、资源和管理层支持的总体问题高度相关。
为小组构思指定足够的时间是很重要的，但更重要的是有足够的时间进行用户研究。没有用户研究，即使你可以产生大量的想法，也不能保证它们会导致可用的设计，因为这些想法不会基于真实的用户需求。
当人们缺乏时间和预算来研究和了解用户需求时，他们倾向于依靠自己的假设来做出设计决策。没有数据，基于你自己的假设似乎是最好的方法——但你不是用户！
“缺乏用户研究导致意见冲突”
“对我们为之设计的用户缺乏知识和理解”
“在设计之前，我们并不总是能清楚地了解需求或用户的问题。”
“在构思之前建立一个共享的理解基础”
我意识到我可能有点像给唱诗班说教，所以我将保持这个内容简短，并仅仅指出如何让UX和Agile一起工作的参考资料，说明你需要研究用户以保持用户为中心，以及建立对UX的尊重的技巧。
团体动力学问题
大多数受访者也承认经历过团体动力学问题：69%的人报告说，至少有一些构思会议以某人感到愤怒、沮丧、难为情或被忽视告终。虽然人际关系问题很难克服，但组织小组讨论是很有价值的，值得花时间解决小组讨论中的问题。
什么时候进行构思？
构思何时在设计过程中发生可能是影响其整体效果的一个重要因素。32%的受访者没有留出任何特定的时间来构思。这包括了那些压根没有时间进行构思的例子， 还涵盖了相当多的实例，在这些实例中，构思并没有被规划为设计过程的正式部分，因此可能出现在设计过程的任何和所有阶段，包括在原型化和实现已经开始之后。一位受访者抱怨道：“上面所有的都适用，真是一团糟。”
在那些报告有一个“非常有效”的构思过程的人当中，与那些只有“多少有些效果”的构思的人相比，在设计周期的早期阶段，构思发生的明显更多。最值得注意的是，71%的“非常有效”的应答者在进行用户研究后，但在原型制作之前，会有构思环节；相比之下，只有48%的“多少有些效果”的应答者会这样做(这种差异具有统计学意义，p = .05)。
那些认为自己的构思会议在产生可用想法方面非常有效的人，相比于那些没有那么有效的构思会议的人，在设计过程的早期阶段更经常地进行构思。
构思不一定只出现在周期的某个阶段，但越早越好——一旦原型和实现已经开始，设计路径已经相当确定，你将无法利用那些可能来自于构思的发散解决方案。在开始原型化任何单个解决方案之前进行构思会议要有效得多。
构思方法
不同的组织使用不同的构思方法，这是一件好事！对于构思来说，没有一种放之四海而皆准的方法，从业者应该对调整构思生成技术以最适合当前项目充满信心。
灵感来自许多地方，最常见的是研究直接竞争对手(78%的受访者)，与同事交谈(76%)，关注相关博客(73%)，研究除直接竞争对手外面临类似挑战的组织(68%)，观察或进行用户体验研究(67%)。值得注意的是，那些认为自己的构思过程非常有效的人从用户体验研究中获得灵感的比例最高，74%的“非常有效”的受访者使用这个资源，相比之下，使用UX研究作为灵感的“多少有些效果”的受访者比例略低，为68%，而只有45%的“无效”受访者使用用户体验研究。
人们找到灵感的方式，根据他们感知他们的创意过程在产生高质量的设计思想时有多有效来划分。(注意，受访者可以选择多种灵感来源。)
以上图表中的数字加起来明显超过100%，这表明人们倾向于使用多个灵感来源。
关于用于进行构思会议的方法或技术，许多受访者承认在产生想法时进行了完全开放的讨论，而只有不到一半的人使用结构化的构思技术。我不愿意说非结构化的讨论本质上是不好的，但我必须指出，在那些认为他们的构思过程是无效的人中，95%依赖于非结构化的讨论，紧接着就是头脑风暴，有28%的“无效”受访者。因此，如果对你的团队来说，生成一组不同的构思想法是一件困难的事情，那么可以考虑通过使用正式的构思技术来为创意生成过程提供更多的结构。
虽然许多UX专业人员会进行构思会议，但只有不到一半的人会使用结构化的构思技术(除了非结构化讨论之外列出的任何技术)来帮助创意生成过程。只有15%的受访者认为他们的构思过程“非常有效”，缺乏结构可能是部分原因。(注意，受访者可以选择多种技术。)
构思方法的另一个有趣的不同之处在于书面的构思技术，比如“头脑写作”或其他系统，在这些技术中人们在将想法提交给更多人之前，先单独记录下来。那些认为自己的构思过程非常有效的人(40%)比那些认为自己的构思过程“多少有些效果”(20%)或“无效”(22%)的人(p=0.05)参与更多的书面构思。书面技巧可以让所有参与构思的成员都贡献自己的想法，从而产生更有效的创意，同时避免常见的团体动力学问题，如群体思维，不平衡的贡献(有些人主导着谈话，有些人根本不分享)，甚至是等级偏见（如果想法在评估时保持匿名）。
缺乏指定的协调人也许可以解释为什么那么多人诉诸于进行非结构化讨论。当被问及他们是否通常会选择一个主持人来进行小组讨论时，几乎一半的受访者选择了完全回避这个问题！(协调人是否出席会议似乎是大多数人都知道的事情，因此不清楚这群没有做出回应的人是否会属于不确定、从未或有时的类别，但不想承认。)在那些做出回应的人中，大多数人只是偶尔有一个指定的协调人(23%)，但至少总是有协调人(17%)的人比从没有协调人的人(12%)更多。
任何小组会议都可以从指定的协调人那里受益，但并不是所有人都使用指定的协调人。
结论
构思作为设计过程中的一个步骤，似乎没有得到许多组织的广泛认可。团队努力获得管理层支持，以允许他们有时间进行用户研究和构思会议，并获得所需的多学科参与水平，以产生丰富的不同想法。成功地进行简短构思会议的团队继续与团队动力问题作斗争，管理构思会议，并了解在设计过程的不同阶段使用哪些构思方法。光明的一面是，我们都同意，构思和注重产生不同的想法将导致更好的设计。我们只是需要时间和技术来更有效地做这件事。
以下是我们对用户体验设计过程中非常有效的构思进行研究后得出的最佳实践：
- 在设计生命周期的早期进行构思。
- 确保至少有一些构思会议涉及到几个人。
- 寻找多种灵感来源，并确保将用户研究作为其中之一。
- 运用结构化的构思技巧。
- 使用一些书面的构思。
- 找一个指定的协调人。
- 构思会议可以很短(少于3小时)，但为了获得最佳的成功，构思确实需要时间预算和管理层支持。
原文链接：https://www.nngroup.com/articles/ideation-in-practice/
翻译：马克笔设计留学
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